Статья очень не новая, но показательная.
У руля «Мерседеса»Галина Щербо, собственный корреспондент журнала «Эксперт»,
«Эксперт Волга» в Нижнем Новгороде. История о том, как небольшой завод "Инструм-Рэнд" из города Павлово Нижегородской области вошел в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынкаВ 2004 году
«Мерседес-Бенц» планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса A с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером — компанией «Ингерсолл-Рэнд». Смысл инновации состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека, при этом водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. По результатам испытаний, проведенных в 2001 году, эта рулевая колонка признана наиболее надежной и лучшей в своем классе.
До сих пор рулевое управление новой конструкции устанавливается только на автомобилях «Додж», принадлежащих к «американской» линии бизнеса «Даймлер-Крайслер». В Европе его не производит никто, в том числе и сам «Ингерсолл-Рэнд», несколько лет назад продавший этот бизнес японской компании. Поэтому когда немцы заказали разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса»,
американская компания поставила условие: «Производство будет размещено на нашем заводе в России». Речь шла о компании «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области.
Заказчик был в шоке. Немцы решили, что над ними издеваются. 
И тем не менее в марте прошлого года в Павлово приехали аудиторы «Мерседес-Бенц» в области качества. После первого знакомства с заводом «Инструм-Рэнд» они пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит.
Заметим, что выдержать требования MBTA ("'Мерседес-Бенц' технологический аудит") почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «Мерседес-Бенц». К новичкам же требования вдвойне жесткие.
Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90?балльной шкале. При 70 баллах придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель менее 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение четырех-пяти лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта — детали, — а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.
К ним едет ревизор— Как вы думаете, что заставило немцев рискнуть и приехать к вам? — спрашиваю у генерального директора компании «Инструм-Рэнд» Вадима Сорокина.— Они очень хотели получить именно этот руль! Это один из наиболее сложных и ответственных компонентов автомобиля, обеспечивающих безопасность водителя. Если бы они исключили саму возможность работы с нами, то пришлось бы устанавливать на новую модель руль старой конструкции, а это не отвечало стратегии «Мерседес-Бенц».
— А у вас тогда была уверенность, что справитесь?— Да, но это потому, что мы не представляли себе всего объема задач. Мы считали, что «Инструм-Рэнд» — хорошая компания. У нас безупречная репутация в области качества — ноль дефектов с девяносто восьмого года, ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей. Чего нам бояться? Думали, если и будут какие-то замечания, легко исправим. Но аудиторы быстро избавили нас от иллюзий.
Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но две тысячи второй год вывел меня из этого состояния.
Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет.Немецкие аудиторы — специалисты в области качества с прекрасным инженерным образованием, которые по полгода проводят в командировках, инспектируя заводы-поставщики. Конечно, они знают, где искать. Просто задают несколько вопросов — и все ясно. Они прошли по всем технологическим линиям, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отмечали, что и где мы должны еще доработать: «Сегодня мы здесь ставим точку, а во время аудита будет ноль баллов».
— Много оказалось таких точек?— В глазах рябило!
— И у вас не опустились руки?— Но это был наш выбор. Не можешь играть — не садись, сел — играй.
С июля до начала октября — на это время был назначен окончательный аудит — «Инструм-Рэнду» пришлось работать сутками, чтобы исправить все ошибки. По стандарту VDA6.1 предприятие должно обеспечить прослеживаемость каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и тому подобное. Подобная скрупулезность связана с тем, что
«Мерседес-Бенц» требует на каждый элемент поставки пятнадцатилетней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тысяч километров по сельским дорогам (правда, немецким, но это дела не меняет).
«Если в течение этих пятнадцати лет произойдет несчастный случай и выяснится, что подвела рулевая колонка, изготовленная на 'Инструм-Рэнде', специалисты завода должны определить дефектную деталь, партии запуска и обработки, номера всех колонок, в которые входят компоненты из этих партий, с тем, чтобы 'Мерседес-Бенц' отозвал с рынка и заменил все автомобили, в рулевых колонках которых теоретически может быть скрытый дефект», — поясняет Сорокин.
В августе немцы приезжали с промежуточным аудитом, оценить, есть ли прогресс. Каждый день на «Инструм-Рэнде» выходил листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам писал обращения к коллективу, в которых объяснял текущие задачи и поднимал боевой дух персонала. Старались предусмотреть все «если», которые могут возникнуть у аудиторов.
Так, одно из требований стандарта VDA6.1 связано с немецкими законами о соблюдении техники безопасности и охране окружающей среды. Эти законы, естественно, распространяются и на поставщиков «Мерседеса», чтобы никто из клиентов и конкурентов не мог упрекнуть компанию в том, что при производстве здесь отравляют природу и травмируют людей. Так вот, чтобы аудиторы не поставили «баранку», для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг какая железяка упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили еще в одну бочку. Спросили бы немцы, что павловцы будут делать, если и вторая бочка прохудится, им бы ответили: «У нас есть специально обученная команда, умеющая подтирать пол».
Принимать работу вместе с аудиторами приехал директор по качеству сборочного производства «Мерседес-Бенц», поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Когда подвели итоги, оказалось, что по MBTA завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100, проходя сертификацию на соответствие стандарту VDA6.1.
Жажда переменВадим Сорокин, строитель образцового капитализма на отдельно взятом предприятии, начисто лишен пафоса и наставительного тона — а ведь мог бы себе позволить, поднявшись к сияющим вершинам успеха. Он дружелюбен и легок в общении, быстр в движениях и, объясняя что-то, любит ходить по кабинету. Рассуждая даже о серьезных вещах, Сорокин слегка ироничен, а над курьезами бизнесменской жизни, которые сам же охотно замечает, смеется искренне и с удовольствием. Он коренной павловчанин со всеми признаками менеджера успешной западной компании, как то: хорошее бизнес-образование, полученное в США и Франции, широкая информированность, умение всегда быть в курсе дел, энергичность и самодисциплина, которая позволяет ему в единицу времени делать на порядок больше, чем нормальный человек. А самое главное — способность к изменениям. Это командное качество менеджеров «Инструм-Рэнда» и вывело вполне рядовой завод на уровень мировых производителей.
Необходимость в переменах Вадим Сорокин почувствовал еще в конце 80?х, когда он работал начальником специального конструкторского бюро «Мехинструмент». СКБ разрабатывало техническую документацию на пневмоинструмент, линии ковки для автомобильной и тракторной промышленности. Павловские разработчики знали всех мировых производителей инструмента, и те тоже знали СКБ, потому что оно не давало заграничным конкурентам захватить внутренний рынок: если что-то и продавалось, то исключительно с одобрения конструкторского бюро. Но, задумываясь о будущем, Сорокин понимал: чтобы выжить завтра, технических решений мало, нужно производство.
— Я спросил себя: что мы можем продать? Документацию, бумагу. Но никто не хочет платить за бумагу, все хотят станок, линию, гайковерт, наконец, потому что на конвейере тысячи гаек, и их нужно завинчивать. Мы разрабатывали гайковерты, но производили их другие, и никто не собирался вот так запросто пускать нас на свою территорию. Тогда мы предложили идею совместного предприятия с иностранцами, стали искать иностранного партнера и вышли в конце концов на «Ингерсолл-Рэнд», у которого были свои стратегические планы закрепиться таким образом на российском рынке.
— Что вам нужно было от такого инвестора: технологии, управленческие секреты, может быть, правила корпоративной культуры?— Деньги, деньги были нужны. Мы же понимали, что как только возьмем производство пневмоинструмента, его нужно будет модернизировать. Тогда мы считали, что наша главная проблема — оборудование, а не менеджмент. Думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители.
На рынок «Инструм-Рэнд» вышел под собственной, никому не известной торговой маркой в 1993 году, когда внутреннего спроса из-за спада производства почти не было. Рассчитывали продать за год 80 тысяч гайковертов, а продали с трудом две тысячи. Оценив ситуацию, американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России — будем продавать за границей. Но тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. Американцы сказали: «Вы грамотные люди, сможете сосчитать, когда закончатся наши деньги. Но после этого вам никто не даст ни цента».
— То есть они готовы были списать вас на убытки?— Для них это был рисковый проект в неизвестной стране. Ну попробовали, не получилось. Для нас же это был вопрос выживания. Сначала мы думали, что российский клиент будет всегда — но он исчез. Зато появился другой, который готов платить. И задача стала предельно конкретной: или мы сегодня удовлетворяем требованиям этого клиента, или завтра у нас не будет работы. И потом я не раз убеждался, что компании бывают только двух типов: быстрые или мертвые.
«Бриллианты» — на стол!«Страх смерти» и стал глубинной причиной перерождения предприятия. Стратегия качества, как однажды шутливо заметил Сорокин, началась с любви топ-менеджеров к хорошим сорочкам. А если серьезно, то он убежден, что по-настоящему добротная продукция появится не раньше чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят.
— Мы анализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето, который состоит в том, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. На первом этапе сокращение дефектной продукции произошло за счет выявления тех самых двадцати процентов проблемных операций, которые дают восемьдесят процентов брака, и решения системных ошибок. Так мы добились снижения уровня потерь с шестидесяти пяти целых девяти десятых до десяти процентов. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия.
— Вы разделяете принципы Деминга? Ведь это он предложил отказаться от репрессивного менеджмента и не сваливать на рабочего всю ответственность за плохое качество.— Деминг — это классическая модель управления качеством, которая используется и в современных технологиях. Нам она тоже близка. В частности, тем, что базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. В самом деле, человек идет на работу не для того, чтобы наделать гору брака, а для того, чтобы хорошо работать и хорошо зарабатывать. Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа.
— Почему «бриллиант»?— Слово «брак» несет негативный заряд. Брака стыдятся, его стараются спрятать. Мы хотели найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант.
— Когда за брак перестали наказывать, как изменилось отношение к нему рабочих?— Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер. Он молодец, он не допустил потерь. А мы смотрим, где теряем больше всего денег, и направляем туда все силы, чтобы улучшить качество процессов. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента.
— В основе поточного производства, как у вас, — непрерывный цикл и стандартное качество. Как же добиться штучного качества, не теряя при этом в продуктивности?— Концепция «бриллианта», отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один: отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эту задачу мы выполнили: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель дефекта на выходе — ноль. Задача номер два — сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны — три сотых процента.
— «Стандарт работы — ноль дефектов, а не допустимый уровень качества» — так, кажется, учит современный гуру теории качества Филип Кросби. Но речь тут, скорее, идет о психологическом настрое, а каков реально достижимый минимальный уровень дефектов?— Мировые стандарты качества продукции допускают примеси на уровне одной сотой процента. Это значит, что в пачке макарон может быть несколько тысячных грамма мышиного помета и шерсти, и это будет качественный продукт.
— Вдохновляющий пример!— Три сотых процента внутренних потерь — это триста дефектных деталей на миллион возможностей. Но для того, чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Кстати, тот же Деминг говорил, что на определенном уровне человеческий фактор перестает играть решающую роль в повышении качества. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Наши хорошо обученные, воспринявшие корпоративную культуру работники делают все что могут. Повышать качество, не теряя в эффективности, мы можем, только создав систему производства, которая в принципе исключает появление дефектной продукции.
Пять сигм
Для совершенствования внутренней организации на «Инструм-Рэнде» с 2001 года применяют известную систему «шесть сигм» (Six Sigma). Созданная компанией «Моторола» в конце 80?х годов прошлого века, эта система направлена на устранение ошибок и дефектов в бизнес-процессах с тем, чтобы свести к минимуму их вариативность, допустим, из-за погрешности оборудования или оператора и таким образом обеспечить выход продукции с заданными параметрами.
Система основана на статистических методах. Стандарт «шесть сигм» — это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов, и это «удовольствие» обходится компании не более чем в 10% от ее продаж (см. таблицу). Во всем мире эту систему применяют не больше трех десятков особо продвинутых компаний, в России их вообще единицы, в основном — «дочки» крупных западных фирм с высокой культурой производства. На этом фоне достижения «Инструм-Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм».
— Вадим Николаевич, кому принадлежит инициатива внедрения системы «шесть сигм» на «Инструм-Рэнде» и чем вообще объяснить вашу приверженность статистическим методам управления качеством?— Когда уровень внутренних потерь достигает такой величины, как у нас, то методы, которые базируются на командном опыте и командных знаниях (мозговом штурме, например), уже не действуют. Дальнейшее развитие процессов требует применения методов статистики. Мы искали новый инструмент, позволяющий находить решение проблем. Как раз в это время, в две тысячи первом году, «Ингерсолл-Рэнд» начал внедрять методологию «шесть сигм», и мы, являясь частью компании, попали в эту программу.
Обучение в Академии Six Sigma во Франции на уровень «Чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, и еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании мы обучили шестнадцать сотрудников на уровень «желтый пояс» и сейчас ведем подготовку группы из восьми человек на уровень «зеленый пояс».
— Что означают все эти пояса? Это игрушки для серьезных мужчин или все-таки нечто, близкое к реальности?
— Специалисты, прошедшие сертификацию, — это проводники идеологии «шесть сигм» в массы, они делают эту методологию частью корпоративной культуры. Суть системы — в непрерывном улучшении организации с использованием методов статистики для того, чтобы сделать правильную вещь быстрее и эффективнее, чем конкурент. При этом решения принимаются на основе достоверных данных, а не представлений компании о своих возможностях. Сами для себя мы, может быть, очень хорошие, но «голос рынка» скажет нам правду. Цвет «пояса» означает степень опытности и возможность ведения проектов разного уровня. «Чемпион» — это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу «черного пояса». Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. «Черный пояс» уделяет проектам совершенствования процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели «желтых» и «зеленых» поясов совмещают работу по «шесть сигм» (не менее тридцати процентов времени) с основной работой.
— А рядовой персонал может пройти обучение по этой системе?— Да. Это уровень «желтого пояса». Их готовят «черные пояса» как своих помощников по сбору информации, оказании помощи при моделировании эксперимента и так далее.
— У вас уже есть проекты, реализованные в системе «шесть сигм», и каков их результат?— Мы завершили четыре проекта. Это была выпускная работа наших «черных поясов», связанная со снижением затрат на предприятии. Каждый проект предусматривал экономию в размере семидесяти тысяч долларов. Не было бы экономии, не было бы и уровня «черного пояса». Следующий этап — это еще восемь проектов, над которыми работают очередные соискатели.
— Простите, не понимаю, как снижение затрат влияет на улучшение качества?— Стопроцентное качество — это категория, которая не нуждается в уточнениях, это уже нечто само собой разумеющееся. Поэтому у нас давно нет жесткого разделения: вот здесь мы занимаемся повышением качества, а здесь чем-то другим. Все, что происходит на заводе, имеет конечной целью достижение более высокого качества продукции. Что значит снизить издержки? Это значит повысить эффективность процессов, усовершенствовать систему и тем самым уменьшить вероятность появления дефектных деталей. Так, улучшая организацию по системе «шесть сигм», мы снизили уровень внутренних потерь с одного до трех сотых процента. И когда внедряли процедуры «Мерседес-Бенц», тоже занимались повышением качества процессов, а не деталей. А в результате внутренние потери снизились до двадцати четырех тысячных процента.
Миссия выполнима
Первого июня на «Инструм-Рэнд» вновь приедут мерседесовские аудиторы — принимать новое производство по выпуску рулевых колонок. К этому времени на заводе должны быть подготовлены производственные площади, установлено и отлажено оборудование, запущены все технологические процессы, отрегулированы транспортные потоки и таможенные процедуры.
Завод будет получать металл, заготовки и прокат от сертифицированных поставщиков в Германии, Англии и Франции (нашим предприятиям, чтобы добиться этого права, требуется пройти ту же систему сертификации, что и «Инструм-Рэнд») и полностью изготавливать детали для рулевой колонки на предприятии. Это включает заготовительные, фрезерные, сверлильные, расточные, шлифовальные операции, нанесение тефлонового покрытия, формирование зубчатого зацепления, заливку пластиком, сборку, испытания, окраску и многое другое. «Ряд процессов совершенно новый для нас, и мы будем осваивать их первыми», — поясняет Вадим Сорокин.
На новое производство поставят лучших рабочих, которые уже впитали дух и культуру компании. А на освободившиеся места придет 30 новых работников. Сейчас на заводе 270 человек — и очередь желающих устроиться на работу. объем производства компании с выполнением заказов для «Мерседеса» возрастет вдвое. Не маловато ли будет рабочих рук?
— Нет, ровно столько, сколько нужно.
С девяносто четвертого года мы увеличили объем производства в сорок пять раз, не увеличивая численности персонала.— Как же вам это удалось?— Мы просто стали работать более умно. Например, автоматизировали все основные процедуры, те процессы, которые могли выполнять другие компании, мы передали им и на этом сэкономили рабочие места. В бухгалтерии сейчас шесть постов сбора информации, а без автоматизации было бы двадцать. При этом мы ведем учет не только в российской системе бухгалтерской отчетности, но и в GAAP для наших зарубежных акционеров. То же самое на производственных и технологических участках. По эффективности наш завод можно сопоставить с обычным предприятием численностью около трех тысяч человек.
— Чем вы заинтересовываете своих людей?— Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать — и все! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул — возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя — по творческим возможностям — на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все — от гендиректора до уборщицы.
— А уборщица-то чему учится?— Все тому же — качеству, как правильно мыть пол. Швейцарские часы нельзя сделать в грязном сарае. Сейчас подготовлена новая программа обучения в соответствии с принципами TQM (Total Quality Management) — всеобщего менеджмента качества, за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом Валерий Сергеевич Спорышев.
— Как вы сказали — «по уходу»?— Официально, конечно, — по работе с персоналом, но нам ближе так — «по уходу». К такому пониманию своей управленческой задачи мы пришли далеко не сразу. Перелом в сознании произошел, когда поняли, что без участия всех работников мы не сможем повысить уровень качества. А сейчас уже очевидно, что если мы делаем компанию непрерывного роста, то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом.
Я думаю, что для большинства коллектива очень важно быть уверенным в том, что у компании есть будущее. Все-таки Павлово — город небольшой, и все мы помним, что было, когда стояли заводы, работников сокращали, отправляли в отпуска, не платили зарплату. Поэтому знать, что у тебя прочный тыл и ты своим трудом его укрепляешь, — это очень сильный стимул для хорошей работы. Может быть, главный. Сорокин вспоминает, как Ден Мур, первый консультант завода от «Ингерсолл-Рэнд», пройдя по цехам и увидев станки и стены радикального грязно-зеленого цвета, сказал, что компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль. Сегодня на этажах «Инструм-Рэнда» светло и просторно. Не только потому, что здесь разлюбили «производственные» тона — стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.
Идея открытого пространства не дань моде. «К ней пришли как-то постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом, — объясняет Сорокин. — Снести перегородки — это еще не объединить людей. Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха и радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами. А стеклянные стены — это метафора».
В разговоре Вадим Сорокин обронил, что на следующий день у руководителей назначена плановая встреча с коллективом — в пять утра, когда заканчивает работу ночная смена. Как обычно, будут подводиться итоги прошедшего месяца и ставиться задачи на следующий.
— Какая у вас долгосрочная цель сегодня, после того как вы добились очевидного успеха на поприще качества?— Если вчера цель была стать лучшим заводом в России, то сейчас — лучшим заводом в «Ингерсолл-Рэнд», и это достижимо. По крайней мере такого уровня, как у нас, многие заводы компании еще не достигли. Мой предшественник Дэвид Кларк, которого я сменил на посту генерального директора «Инструм-Рэнда» в девяносто шестом году, сейчас назначен руководителем программ качества в европейском подразделении холдинга. Оценив то, что сделано здесь у нас, он будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Включая концепцию «бриллианта».
Нижний Новгород
